مجموعة الشايع تطلق عملية بحث كبرى عن عشرات حاويات الشحن التي فقدتها في البحر

عندما أدت الحرب إلى اضطراب مسارات الشحن عبر الخليج، وجدت مجموعة الشايع نفسها أمام تحدٍ لوجستي غير مسبوق في تاريخها: البحث عن مئات الحاويات البحرية التي تحمل بضائع لبعض أكبر العلامات التجارية العالمية في قطاع التجزئة.

واليوم، وبعد أن سجلت المجموعة فقدان ما لا يقل عن 1000 حاوية في الأيام الأولى للحرب، لا تزال تبحث عن 29 حاوية فقط، بعدما نجحت في استعادة 971 حاوية من الشحنات المتفرقة بجهد استثنائي.

وقال جون هادن، الرئيس التنفيذي لمجموعة الشايع، إن حجم الاضطراب أصبح واضحا فور تصاعد التوترات وتأثر حركة الشحن في المنطقة.

وأضاف: “أتذكر أنني كنت أجلس مع رئيس قطاع الخدمات اللوجستية يوم الاثنين وسألته: كيف تسير الأمور؟ فأجابني: لدينا ألف حاوية بطول 40 قدما في مكان ما وسط البحر، ولا أملك أي فكرة عن موقعها، ولا أعرف كيف سنتمكن من إدخالها إلى ميناء جبل علي.”

ووجدت مجموعة التجزئة العملاقة، التي تتخذ من الكويت مقرا لها وتدير نحو 4000 متجر ومقهى ومطعما في 20 دولة، نفسها في مواجهة واحدة من أكبر أزمات سلاسل الإمداد التي مرت بها على الإطلاق.

ومع تأثر السفن التي تنقل البضائع من موانئ آسيوية عدة بسبب الاضطرابات الإقليمية والقيود المرتبطة بمضيق هرمز، أعلنت العديد من شركات الشحن ما يُعرف بـ”نهاية الرحلة”، ما أجبر السفن على الرسو في أقرب ميناء متاح بدلا من مواصلة الإبحار إلى وجهاتها الأصلية.

وأدى ذلك إلى تشتت شحنات الشايع عبر مواقع متعددة، ما خلق سباقا مع الزمن لتأمين المخزون الخاص بعلامات تجارية مثل Primark وH&M وStarbucks وFoot Locker.

وقال هادن: “بمجرد أن عرفنا الموانئ التي رست فيها السفن، عملنا مع شركائنا الاستراتيجيين والجهات المعنية لإعادة الشحنات إلينا عبر عدة موانئ مختلفة.”

التكيف السريع

لم تكن الشايع وحدها في مواجهة هذه التحديات. فقد أبلغت شركات عديدة في الخليج عن صعوبات لوجستية كبيرة نتيجة اضطراب جداول الشحن وارتفاع تكاليف النقل البحري وازدحام مسارات النقل البديلة.

واضطرت شركات التجزئة والمصانع والموزعون إلى التكيف بسرعة للحفاظ على استمرارية أعمالهم.

أما بالنسبة للشايع، فقد تطلب الحل اتباع نهج جديد بالكامل لنقل البضائع داخل المنطقة.

وبالتعاون مع الجهات الحكومية وشركاء الخدمات اللوجستية وسلطات الموانئ، أعادت الشركة توجيه الشحنات عبر منافذ بديلة شملت صلالة في سلطنة عمان، وموانئ في مصر، وجدة في السعودية.

وقال هادن: “وجدنا طرقاً مختلفة للقيام بأمور لم نكن نتوقعها من قبل.”

وكانت الكلفة المالية كبيرة؛ إذ أوضح هادن أن تكاليف الشحن البحري تضاعفت ثلاث مرات خلال فترة الأزمة، بينما ارتفعت أسعار الشحن الجوي إلى خمسة أضعاف. كما استأجرت الشركة طائرات من بنغلادش لضمان وصول المنتجات الرئيسية إلى المتاجر في الوقت المحدد.

وأضاف: “نعتقد أن تكاليفنا اللوجستية وحدها ارتفعت بأكثر من 50 مليون دولار بسبب الصراع.”

نجاح “برايمارك”

ورغم حجم الاضطرابات، تمكنت الشايع من إبقاء جميع متاجرها ومطاعمها ومقاهيها مفتوحة طوال الفترة.

وقال هادن: “من منظور العملاء، لم يلاحظوا أي نقص في المنتجات المعروضة على الأرفف أو المتوفرة في مطاعمنا.”

ولا تزال جهود استعادة الشحنات مستمرة. فبينما تم استرجاع وتسليم الغالبية العظمى من الحاويات، لا يزال عدد محدود منها عالقا.

وأوضح هادن: “حتى اليوم، لم نتسلم سوى 29 حاوية. وهي موجودة حاليا في الهند، ونعمل على إدخالها إلى الإمارات.”

وساعدت هذه المرونة التشغيلية الشايع على المضي قدما في أحد أكثر مشاريعها طموحا في قطاع التجزئة بالمنطقة، وهو إطلاق متاجر “برايمارك”.

فعلى الرغم من حالة عدم اليقين التي أحاطت بقطاع الخدمات اللوجستية، افتتحت الشركة ثلاثة متاجر لعلامة برايمارك في الإمارات خلال أشهر قليلة.

وأثبت الإطلاق نجاحاً استثنائياً، حيث استقطبت المتاجر أكثر من مليون زائر خلال فترة الافتتاح، ما دفع الشركة إلى تسريع خطط التوسع.

وقال هادن: “لم نشهد شيئا مماثلا في تاريخ الشايع.”

وبالنسبة لمجموعة الشايع، تحولت الأزمة في نهاية المطاف إلى نموذج يبرز كيف يمكن للمرونة التشغيلية وسرعة اتخاذ القرار وقوة الشراكات أن تحول التحديات إلى فرص للنمو.